MOTIVAÇÃO NO TRABALHO – UM ESTUDO COM VENDEDORES DO SETOR DE BEBIDAS DA ZONA SUL DE SP

Este artigo tem como objetivo o fator motivacional do Vendedor em uma organização no Ramo de bebidas da Zona Sul de São Paulo. Nele trará as causas da motivação dos funcionários, o que pode ser feito caso o mesmo esteja desmotivado e os fatores que levam estes vendedores a se dedicar ao trabalho.

Por Gislaine Alves de Souza

Saber o que motiva e o que satisfaz o trabalhador é descobrir o procedimento a ser adotado em relação a ele, para que melhore seu desempenho profissional e por conseqüência, o desempenho organizacional.

Em pesquisa de campo realizada com 75 vendedores contendo 8 perguntas e entrevista com gerência de vendas e departamento de RH de uma determinada empresa no ramo de bebidas, foi possível identificar alguns motivos que motivam e desmotivam os funcionários continuarem a se dedicar para esta organização.

Como principal foco se percebeu que existem algumas prioridades que motivam o vendedor: 1º Comissão; 2º Salário e 3º Benefícios. A Comissão se destacou neste ponto, pois o vendedor consegue variar seu salário ao fim do mês, seu esforço passa a ser recompensado e gratificante.

Outro ponto a ser enfatizado é: os funcionários se sentem valorizados e vêem oportunidades de crescimento dentro da empresa, este fator é extremamente relevante para que se possa desenvolver o trabalho com perspectivas de futuro.

Pontos de desmotivação também foram encontrados, podemos ressaltar: falta de treinamento aos vendedores, onde os impossibilitam de executar o trabalho com 100% de eficiência e falta de informação por parte do administrativo da empresa com relação à mudança de benefícios, variáveis entre outros. Uma possível solução encontrada para estes fatores foi à implementação de treinamentos no ato da contratação e um painel de vendas com informações das mudanças internas da organização.

"O desempenho de uma empresa é baseado em soluções e problemas, se for um problema, tem solução! Se não tem solução, então não deve ser um problema" 

(Autor Desconhecido).

Fonte: www.administradores.com.br

Me dê motivos pra ir embora…

Empresas e profissionais não percebem que quando um cliente lhes dá a preferência está torcendo para que a relação comercial dê certo. 

Tudo o que o consumidor quer no momento da compra é que o prestador do serviço ou o entregador do produto justifique e abone a sua escolha com a resposta de um trabalho bem feito, entregue na hora, a contento e sem problemas. 

Então, por que o universo da compra e da venda de serviços e produtos não funciona assim? Pois são raros os prestadores de serviços e vendedores de produtos que realmente cumprem todo o processo da venda com perfeição.

Num tempo em que as empresas, posando de boazinhas, anunciam “os seus perfeitos relacionamentos com os clientes”, encontramos compradores insatisfeitos em filas intermináveis, em longas esperas de telefone, pendengas judiciais em Procons, devoluções e centenas de reclamações em colunas especializadas nos jornais. É o desespero kafkiano de quem compra e a incompetência, também kafkiana, de quem vende.

Com a entrada nas relações comerciais da cultura do “eu posso reclamar”, lançada pelo advogado americano Ralf Nader – esquecemos sempre que foi ele quem começou a onda – seguida do código de defesa do consumidor, a relação de quem fornece com quem compra melhorou um pouco, só um pouco. 

Ainda somos prisioneiros das companhias telefônicas, reféns das aéreas, ignorados pelos serviços públicos e morremos em filas nos corredores de hospitais.

 

A grande mídia nos informa todos os dias sobre aumentos expressivos de consumo em todas as áreas. Coitados de nós que já somos tão maltratados hoje. Como seremos atendidos amanhã sem a contrapartida estrutural de que o país tanto precisa e que ignora? 

Já não há estradas, ruas, aeroportos, hospitais, serviços públicos e escolas. Somam-se a essa falta de estrutura a nossa cultura consumista, o despreparo dos vendedores, a ganância do comerciante e a irresponsabilidade governamental e teremos um futuro nada bom para as relações comerciais. Serão tempos de perdas de direitos arduamente conquistados nos últimos anos.

A nascente onda do consumo consciente é tênue demais para garantir respostas positivas à arrogância dos comerciantes. Para cada consumidor consciente que nasce, milhares de consumistas desenfreados aparecem.

O direito do comprador à reclamação, ao bater o pé e exigir a boa prestação de serviços, está longe de ser respeitado. Nossa intransigência com o errado e o injusto não vai além de um resmungo casual entre amigos. O conceito de cidadania virou tema para campanhas políticas e ideológicas e serve apenas para discursos vazios de contexto e idéias.

E, na ausência da educação básica de boa qualidade, que ensina ao cidadão a consciência dos seus direitos de reclamar e exigir, só nos resta virar a cara para os maus serviços e produtos, dizendo: 

“Você me deu um bom motivo para ir embora”.

Fonte: Eloi Zanetti

10 qualidades indispensáveis para um bom profissional

Saiba o que as empresas esperam de você

A economia está mais pujante e, por isso, o mercado ficou mais exigente. Atender as expectativas dos empregadores hoje requer qualidade, esforço e dedicação. Ou seja: ter uma boa formação, inclusive continuada; estar disposto a correr atrás dos seus objetivos e comprometer-se a buscar os melhores resultados para a empresa.

"As exigências sempre vão ser muitas e vão aumentar. É um esforço constante, mas que tende a ser recompensado no final", afirma Marcelo Abrileri, presidente da Curriculum e especialista em recolocação profissional.

O executivo lembra também que a melhor hora de buscar um novo emprego é quando se está trabalhando e que o mercado de trabalho está repleto de oportunidades.

Abrileri indica as principais qualidades que o profissional precisa ter para conquistar espaços e se garantir no mercado. Confira abaixo.

1 - Capacitação técnica específica

Esta continua sendo a principal e fundamental exigência. Se você não estiver apto a exercer bem a função que pleiteia, dificilmente conseguirá conquistar a vaga. Uma boa formação, cursos adicionais, experiência na função são importantes na hora de competir por uma vaga de trabalho.

2 - Visão global

Além de ser bom no que faz, é importante que você compreenda quais os impactos de sua parte sobre o todo. Ter uma visão global ajuda na comunicação em geral, tanto com pares como superiores ou subordinados.

3 - Estar bem informado

Vivemos hoje na sociedade da informação. Quem é munido de conteúdo sempre sai na frente. Nada melhor do que conversar com alguém que sabe o que está acontecendo sobre a função que exerce. Você deve ser o ponto de referência na empresa quando o assunto estiver relacionado à sua área. Agora, se puder também se informar sobre atualidades, economia, lazer, artes, esportes, internet, negócios, entre outros assuntos, melhor ainda. Você se torna alguém bem mais aberto e com muito mais possibilidade de interagir com outros da companhia. Mas não se esqueça: o principal conhecimento que você deve ter é relacionado à sua área de atuação.

4 - Facilidade com tecnologia

O computador e a internet são hoje ferramentas fundamentais de trabalho e comunicação. Quem interage bem com estas tecnologias e tem familiaridade com elas tem uma grande vantagem competitiva.

5 - Internet e redes sociais

Quem navega bem na internet e utiliza as redes sociais de maneira correta sabe como tudo isso pode ajudar para se informar, encontrar respostas e resolver problemas, e da mesma forma ganha pontos frente aos demais concorrentes.

6 - Idiomas (inclusive um bom português)

Num mundo cada vez mais globalizado, ter conhecimento de outro idioma é muito importante, principalmente o inglês. O Brasil ainda é um país que carece de pessoas que tenham domínio sobre outras línguas. Quem tem conhecimento em inglês e espanhol tem ainda mais vantagens. Mas lembre-se: saber bem o nosso português, por mais óbvio que seja, faz muita diferença.

7 - Educação continuada

Workshops, cursos de curta duração, palestras e pós-graduação, entre outros, sempre será algo valorizado pelas companhias. Mas não aja de modo a apenas colecionar diplomas. Conhecimento é muito valioso, portanto empenhe-se e realmente aproveite as oportunidades para aprender e crescer como pessoa e profissionalmente.

8 - Trabalho voluntário

Ter no currículo experiências como voluntário mostra que você é um profissional preocupado com valores importantes. Ações como essa não são apenas bem vistas no âmbito profissional, mas amadurecem o ser humano.

9 - Elegância e cordialidade

Essas qualidades podem ser mostradas em diversos aspectos – na maneira de se vestir, em como falar, nas atitudes. Ser elegante e cordial sempre atrai. Tais características ajudam a conquistar e demonstram maturidade e simpatia. Todos querem estar ao lado de pessoas agradáveis.

10 - Bons valores

Caráter e valores têm sido mais valorizados pelos recrutadores. Às vezes são naturais e nascem com a pessoa, são do interior dela, outras vezes são aprendidos em casa, mas também podem ser cultivados através da percepção e da valorização correta destas qualidades. Qualquer que tenha sido a forma de absorvê-los, o importante é ter bons valores. Com eles você se torna não apenas um bom profissional, mas um ser humano exemplar e de bem com a vida.

Fonte: www.administradores.com.br

Marketing e Negócios: O Desenho Organizacional

 Por Soeli de Oliveira

Organizar é a ciência de saber administrar os recursos humanos, financeiros, esforços, tempo e trabalho. Organização é o processo por meio do qual se procura estabelecer a estrutura organizacional, a divisão do trabalho, a hierarquia, a coordenação, as responsabilidades, a autoridade e o poder. 

Uma organização pode ser formal ou informal. Uma organização informal é aquela formada de maneira espontânea, já uma organização formal é um agrupamento social formada com um propósito de alcançar um objetivo específico.
O diferencial de uma empresa pode ser estabelecido pela maneira em que é organizada de forma a agregar mais valor ao seu mercado consumidor. A estrutura organizacional é a forma com que se divide, agrupa e coordena as atividades da organização e as relações entre os gerentes e subordinados, sendo que os órgãos ou departamentos podem ser definidos com base em um dos seguintes critérios:

1. Funcional
2. Por produto
3. Geográfica ou territorial
4. Por processo
5. Por clientes

A estrutura organizacional mais utilizada é a funcional. Os cargos em uma departamentalização funcional são formados pela similaridade ou afinidade das funções. Um cargo é constituído por um conjunto de funções, uma função é formada por um conjunto de tarefas e uma tarefa é composta por um conjunto de atividades.
Autoridade são os direitos e deveres inerentes a uma posição de gestor para dar ordens e esperar que sejam obedecidas. A autoridade pode ser centralizada ou descentralizada e representa o grau em que se tomam as decisões. A autoridade pode ser delegada, a responsabilidade não.
Um princípio organizacional básico é o da unidade de comando que significa que ninguém pode ter mais do que um chefe. Em outras palavras, “não poderá servir a dois senhores”, pois ao obedecer a um poderá estar desagradando ao outro. A sabedoria popular diz que “cachorro que tem dois donos morre de fome”, pois um fica esperando pelo outro.  Precisamente aí, reside a causa de muitos conflitos nas organizações, principalmente nas micro e pequenas empresas familiares, onde todo mundo se acha no direito de mandar porque é sócio ou é da família.
Organograma é a representação gráfica ou uma fotografia da estrutura organizacional. O organograma é composto por linhas e figuras geométricas, geralmente por retângulos ou quadrados. As linhas cheias de cima para baixo lê-se comando e de baixo para cima subordinação. Já, as linhas horizontais representam a atividade de coordenação exercida pela hierarquia imediatamente superior. As linhas cheias indicam as autoridades de linha, as pontilhadas as assessorias, tal como a assessoria contábil ou advocatícia, etc., e as linhas tracejadas representam as autoridades técnicas.
A posição das figuras geométricas no organograma também têm significados. As figuras da parte superior do organograma representam a direção, responsável pelas estratégias de longo prazo da organização. As figuras intermediárias representam as gerências intermediárias, responsáveis pelas ações táticas e de médio prazo, e os retângulos ou quadrados localizados na base do organograma representam os órgãos responsáveis pelas atividades operacionais do dia-a-dia da organização, ou seja, de curto prazo. Aproveite esta oportunidade para repensar a sua organização e o seu organograma de modo a colocar a sua empresa no caminho do sucesso.
Soeli de Oliveira é consultora e palestrante das áreas de marketing, varejo, motivação e atendimento do Instituto Tecnológico de Negócios.

Fonte: 45 graus

Gestão de tempo, o grande desafio

Autora: Edna Rodrigues* 

É imprescindível redefinir os objetivos e a forma de planejá-los

A globalização é caracterizada por um mundo em transformação, composto por mudanças rápidas e de várias naturezas, com novidades cotidianas, o que exige uma readequação e adaptação contínua do ser humano, principalmente dentro do mundo organizacional, exigindo cada vez mais das pessoas para dar conta da competitividade.

Sabemos que o tempo é limitado, independente do que aconteça no mundo globalizado e da rapidez das mudanças, o dia continuará composto por 24 horas. Daí a importância de revisitar a forma como vivenciamos e administramos as mudanças e diversidade de atividades em nosso dia a dia, o que requer uma melhor gestão do tempo. Se tudo muda, precisamos mudar a forma como nos posicionamos. Precisamos fazer diferente, já que a cada dia temos algo diferente para enfrentar.

Um dos maiores sugadores de nosso tempo é a falta de um planejamento adequado ao cenário no qual estamos inseridos e, consequentemente, a falta de delegação. Saber planejar e delegar é uma das competências essenciais para o profissional do século XXI. Diante de tanta informação, inovação e novidades, precisamos desenvolver a capacidade analítica, expandir o nosso campo de percepção dos fatos e seus impactos em nossa vida e nos inúmeros acontecimentos do dia a dia.

Já que tudo muda numa velocidade cada vez mais desconhecida, um dos caminhos para diminuir esse impacto é planejar o que precisamos fazer, definir como será feito, quando deverá acontecer e por quanto tempo precisa acontecer. Ou seja, qual a prioridade que deve acontecer, o que torna imprescindível sabermos diferenciar o que é Importante do que é urgente.

Podemos associar o importante a coisas que precisamos fazer e que têm prazo determinado. Ao saber o prazo que precisa ser atendido, possibilita planejar a atividade para atingir o resultado esperado. Quando falamos que é urgente, significa que ultrapassou o importante, o prazo está restrito ou já espirou. Nesse caso, a atividade/ação realmente precisa ser concluída, associa-se diretamente a um estresse para cumprir algo imediatamente.

Como podemos evitar o estresse do urgente e atender ao que é importante, já que sabemos que o tempo é algo limitado e difícil de controlar e que diariamente percebemos que temos pouco tempo? Algumas sugestões e/ou ações são conhecidas, mas em função da dificuldade de gerenciar o tempo e tudo o que envolve esse tipo de gestão, temos dificuldade para praticá-las, por isto arrisco aqui a retomar sugestões que, se colocarmos em prática, com certeza teremos uma gestão do tempo mais adequada ao contexto no qual estamos inseridos.

Autoconhecimento: É importante conhecer como damos sentido às nossas realizações, quais são nossas habilidades e dificuldades. O o processo de autoconhecimento é um caminho positivo para o Planejamento do Tempo. Se a atividade faz sentido para você, com certeza irá desempenhá-la melhor e mais rápido. Desta forma, poderá dedicar mais tempo para aquelas que precisam ser feitas, mas que não são as que temos maior habilidade para fazer.

Conhecimento do contexto externo: é importante conhecer o dinamismo e em que velocidade as coisas acontecem no contexto no qual estamos inseridos para adequar o prazo às atividades, bem como organizar a nossa agenda e deixar alguns espaços livres para imprevistos cotidianos;

Conhecer e aprender com o que não deu certo: Mapear os possíveis erros do acontecimento, por meio de questionamentos: o que ocasionou a falta de tempo? Quais caminhos poder ser utilizados? Quem são as pessoas que podiam ter apoiado e não foram envolvidas? Como fazer diferente da próxima vez?

Uma gestão do tempo adequada requer mudança de hábitos e atitudes, ou seja, fazer de forma diferente. Por isso a importância de uma revisão contínua em tudo o que se tem realizado. É imprescindível redefinir os objetivos e a forma de planejá-los, reavaliar as tarefas e o tempo dedicado a elas, bem como reformular os planejamentos adotados - hábitos que devem ser cotidianos.
Essas são algumas sugestões de ações simples de serem adotadas que possibilitarão uma gestão do tempo adequada ao cotidiano, seja no mundo organizacional ou fora dele, para maior planejamento, controle e delegação, maior produtividade e, consequentemente, mais tempo livre. A qualidade de vida depende muito de um bom planejamento e controle do tempo, com foco na priorização de atividades e realizações, importantes para termos uma vida mais saudável e menos estressante!

Edna Rodrigues Bedani é gerente de desenvolvimento de RH na Ticket.

Fonte: Callcenter.inf.br

Valores em cheque na cultura organizacional

(Conteúdo gentilmente cedido pelo SESI – Serviço Social da Indústria)

Rose Campos, especial para o SESI

 

O conceito de cultura organizacional já está de certo modo muito bem definido no mundo corporativo. Essa cultura deriva da própria história de uma empresa ou organização e envolve os valores compartilhados, as crenças, assim como os padrões de comportamento, normas e costumes, o estilo de gerência adotado, as políticas administrativas e até mesmo a forma como a empresa está desenhada hierarquicamente.

Contudo, a cultura não se estabelece apenas por regras explícitas e descritas voluntariamente como normas dentro daquele ambiente. Nem deve se confundir com a cultura empresarial, que é muitas vezes descrita como a “Nossa Missão”, adotada como objetivo ou norteador de conduta de uma instituição.

A cultura organizacional é mais abrangente que isso e vai sendo definida por seu próprio histórico ao longo do tempo e, também, pela enraização na cultura social da qual a organização está inserida. Mas certamente essa absorção não é integral e a cultura da organização vai se delineando pela escolha de pressupostos que passam a ser adotados e a ditar o seu funcionamento.

“Os estudos mostram que as empresas têm sempre uma determinada cultura, que vai se manifestar em vários campos, e isso é o que vem primeiro”, afirma Roberto Shinyashiki, doutor em Administração e Economia pela USP. Essa cultura é expressa pelos valores com os quais se define seu modo de operar, pelas crenças e pelos valores éticos que regem o espaço organizacional. Assim, tomando um exemplo prático, se um dos valores sustentados pela cultura organizacional pressupõe que o dinheiro e a obtenção de lucro estejam acima ou venham antes do bem-estar das pessoas, é esse valor que, lá na frente, também poderá influir no clima organizacional. “Portanto, a cultura é algo que se estabelece primeiro no ambiente organizacional”, conclui ele, afirmando, ainda, que o que podemos apurar com o estudo do clima organizacional é algo que se origina num segundo plano, e que é sempre situacional, ou seja, está realacionado a um momento específico dentro do histórico organizacional. “Por isso, o trabalho de clima dentro das emrpesas encontra hoje valorização menor do que já teve no passado. Se, por exemplo, em determinada companhia as pessoas se sentem ameaçadas, ações para melhorar o clima não são eficazes, caso o que esteja determinando isso foi inscrito anteriormente, por valores adotados pela cultura organizacional.”

Shinyashiki observa que o trabalho de clima já foi muito mais valorizado nos anos 1990. Nessa época, segundo conta ele, o objetivo desses trabalhos, muitas vezes, era focado no aumento de produtividade. Hoje já se sabe que nem sempre isso funciona, especialmente se for negligenciada a análise da cultura organizacional, que também, por seu lado, não é algo alterado com tanta facilidade.

Na prática é possível encontrar empresas que procurem estabelecer normas internas muitas vezes com o objetivo tanto de definir e divulgar sua cultura organizacional entre os colaboradores quanto de tentar estabelecer um bom clima organizacional, mas nem sempre conseguem alcançar esses objetivos. Na opinião de Andrea A. Veras, do Instituto Great Place to Work, no Brasil, as normas internas precisam estar claras e formalizadas. “Mas não é esta formalização que vai conseguir sozinha estabelecer uma cultura ou uma mudança de cultura, nem tampouco será suficiente para sustentar o clima organizacional. Uma empresa é feita de pessoas, e a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos colaboradores no dia a dia. Para que essas regras sejam efetivamente validadas é fundamental que haja muita transparência na comunicação, espaço para que as pessoas possam expor seus pontos de vista, e é fundamental que exista consistência entre discurso e prática, principalmente por parte da liderança”, acredita ela.

O ranking dos “Melhores Lugares para se Trabalhar”, aferido anualmente pelo Great Place to Work, é hoje uma referência importante, que acaba notabilizando as organizações listadas. Andrea explica que nessa metodologia global, testada e validada pelo Instituto há mais de duas décadas e atualmente utilizada em 46 países, analisa-se muito mais do que apenas o clima organizacional. “Avaliamos todo o ambiente organizacional. Isso significa que analisamos a forma como o funcionário está percebendo o ambiente onde está inserido profissionalmente, com perguntas de respostas quantitativas e outras qualitativas”, explica Andrea. “Avaliamos também todo o conjunto de práticas de gestão da empresa. Desta forma, ficamos com uma base para avaliação bem sólida e consistente, e sim, muito mais objetiva”, completa.

Como ela observa, não é possível afirmar que empresas com valores mais flexíveis produzam as melhores culturas e constituam lugares melhores para se trabalhar. Afinal, se a cultura está associada a crenças, valores e comportamentos, talvez justamente por esses serem mais rígidos e consistentes é que as melhores empresas para trabalhar se mostram mais estáveis e sustentáveis. “A flexibilidade deve estar presente sim, mas na habilidade para os negócios e para cuidar das pessoas. Valorizar as pessoas, aliás, é um dos fortes valores que estas empresas têm em comum, buscando, sempre que possível, entender as peculiaridades individuais”, afirma Andrea.

Luiz Felipe Cortoni, sócio-gerente da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações, faz uma advertência: “A correlação entre cultura organizacional e clima organizacional não é automática. E a cultura organizacional, formada ao longo de sua história, forma-se, em grande parte, pala capacidade de se adaptarem as influências do ambiente externo ao ambiente organizacional”, explica. “Às vezes, há traços culturais que permanecem e outros que se transformam em função justamente dos instrumentos adaptativos dessa determinada cultura. Porém, essa não é uma decisão de gestão. O que os gestores podem fazer é reafirmar, ou conscientizar, sobre os valores básicos da cultura organizacional”, complementa.

Cortoni concorda que o clima é bem mais instável, pois está exposto a questões situacionais, momentâneas e a decisões dos gestores. Nesse sentido, define clima organizacional como algo volátil. “Não será em uma entrevista de emprego que será possível perceber a incompatibilidade entre valores pessoais e organizacionais, mas só a partir do momento em que a pessoa estiver de fato atuando em sua função.” Pode acontecer, no entanto, de se verificar a existência, por exemplo, de gestores autoritários dentro de uma cultura que seja, por princípio, mais participativa.

Shinyashiki cita um caso exatamente com essas características ocorrido dentro de um grande grupo de empresas brasileiras e que se tornou um case clássico. “Um alto executivo do grupo ficou conhecido por maltratar seus subordinados. Essa prática não se adequava aos valores cultivados pela empresa, portanto, esse comportamento não fazia parte da cultura organizacional. A partir daí só havia duas saídas: ou reeducar o funcionário e tentar mudar sua conduta ou demiti-lo.”

Em seu trabalho como consultor de empresas, Shinyashiki identificou cinco passos importantes para lidar com conflitos que eventualmente se verifiquem no ambiente organizacional:

• 1º. Traçar um diagnóstico dos valores específicos daquela cultura organizacional.

• 2º. Definir quais são os valores, ideias e estratégias atuantes nessa cultura e que talvez não seja interessante manter. Por exemplo, quando uma empresa familiar carrega o pensamento de seu antigo fundador de que não se paga nada a prazo. “Nos dias atuais é muito difícil se manter fiel a um princípio como esse, capaz até de quebrar uma empresa.”

• 3º. Escolher pessoas para trabalhar que se identifiquem com o perfil da empresa, que se identifiquem com sua cultura organizacional.
• 4º. Desenvolver o trabalho de endoimagem, a fim de difundir entre os colaboradores os valores fundamentais da empresa ou mesmo divulgar as mudanças observadas na análise da cultura organizacional.

• 5º. Instituir e dar liberdade para o trabalho do ombudsman. “O ombudsman é a pessoa que escuta todos os funcionários para verificar se os valores divulgados pela empresa estão acontecendo de fato. É importante que o ombudsman, se existir, seja uma figura realmente isenta e imbuída de poder pela empresa.”

Luiz Cortoni lembra que a heterogeneidade é um traço comum em qualquer sociedade, mas que nas organizações é importante que tal diversidade fique sob os limites de um “guarda-chuva” de valores. São esses limites que justamente definem a cultura organizacional. Com esse propósito, algumas empresas fazem um trabalho forte e permanente de alinhamento que pode inclusive mascarar a análise de clima. “Climas muito favoráveis podem sofrer a influência desse alinhamento. Certos aspectos deles traduzem a cultura organizacional, mas também é preciso tomar cuidado com possíveis distorções embutidos nessa análise.”

Para uma análise criteriosa do clima, Andrea Veras, do Great Place to Work, diz o que é importante verificar. “Nós utilizamos três dimensões para avaliar o ambiente organizacional: confiança, orgulho e camaradagem, sendo a primeira subdividida em três subdimensões.”

Os critérios são:

• Confiança (relação entre o colaborador e seu líder): os funcionários das melhores empresas falam constantemente sobre o quanto “acreditam” ou “têm confiança” em seus empregadores; ao mesmo tempo, os gestores nas melhores empresas falam como “podem contar com”, “dependem” ou “confiam” em seus funcionários. As pesquisas demonstram que esta é a mais forte das três relações, justificando subdividi-la para entender e analisar melhor. Com isso surgiram as subdimensões Credibilidade (a forma como os funcionários enxergam os seus líderes, como por exemplo, a qualidade da comunicação interna e a competência na gestão de pessoas), Respeito (reconhecimento pelo trabalho e valorização como ser humano) e Imparcialidade (garantia de tratamento a todos os funcionários com regras claras, equidade e justiça)

• Orgulho (relação entre o colaborador e o trabalho): os funcionários nas melhores empresas para trabalhar normalmente afirmam que “aqui é mais do que um emprego”. Nessa dimensão é considerado, por exemplo, se as tarefas que fazem no trabalho são entediantes ou desafiadoras, sem importância ou socialmente significativas.

• Camaradagem (relação entre o colaborador e a equipe): esta dimensão avalia a qualidade dos relacionamentos no local de trabalho, variando desde o sentimento de fazer parte de uma família ou estar entre amigos até a visão de outros funcionários como inimigos a serem vencidos.

Independentemente da forma como se avalie o clima organizacional de uma empresa e de quais sejam os valores de uma cultura organizacional, o que parece ser sempre relevante é a compatibilidade entre os valores pessoais dos colaboradores e os que perfazem a cultura organizacional. E além disso, sobretudo, que os valores que a empresa apregoa como seus sejam de fato coerentes com o que se verifica na cultura organizacional. Também que o consultor Roberto Shinyashiki alerta para a importância de se trabalhar adequadamente a endoimagem organizacional, atualizando-a sempre que necessário. A tendência é que o reconhecimento e a solução de conflitos advenham mais facilmente entre pessoas e em ambientes onde existam valores eticamente respaldados.

Via (Mercado Ético)